8 агрессивных рабочих факторов и способы им противостоять

12.02.2018
В этом перечне каждый мгновенно узнает свою работу. И беда в том, что мы так привыкли к этим агрессивным проявлениям на службе, что воспринимаем их как норму. Но это не так! Об опасностях существования в токсичной среде и способах ей противостоять (от громких заявлений до немедленного увольнения) порталу HR-tv.ru рассказала Анастасия Данкова, бизнес-тренер международного кадрового холдинга.

У каждого свой перечень агрессивных рабочих факторов. У меня он следующий:

1. Стиль и методы управления непосредственного руководителя.

2. Неопределенность и непонятность в постановке задач руководителем.

3. Соотношение полномочий и ответственности.

4. Неудовлетворенность от оценки значимости своего вклада.

5. Отсутствие поддержки и помощи со стороны руководителя

6. Плохая координация работы различных сотрудников и отделов.

7. Межролевые отношения и конфликты (в том числе, между отделами).

8. Наличие нездоровых явлений в коллективе.

Почему я считаю их агрессивными? Дело в том, что все они с разной скоростью приводят к одному результату – потере сил, настроения, а в самом запущенном случае – еще и здоровья. Но по порядку.

1. Стиль и методы управления непосредственного руководителя

Есть такое выражение – «токсичный руководитель». Это человек, своим поведением отравляющий атмосферу в отделе, на корню убивая рабочий энтузиазм и инициативу. Обратите внимание на признаки:

- он руководствуется убеждением, что есть только два мнения – его и неправильное;

- он считает, что лучшая мотивация – это угроза;

- он видит в сотрудниках только «винтики рабочего механизма», не принимая во внимание, что у живых людей могут быть свои жизненные ситуации. Я знала одного такого начальника – он не отпустил с работы сотрудницу, когда у той умер родственник.

Противостоять такому руководителю очень трудно, потому что он попросту не слышит других людей, поэтому я и посчитала этот фактор самым агрессивным. К сожалению, такие начальники практически не поддаются перевоспитанию, и советовать тут какие-либо тренинги или полезные книги бесполезно. Если работник по своей натуре человек творческий, то он физически не сможет существовать в черно-белом мире приказов, и для такого единственный способ спастись – это уволиться (или перевестись в другой отдел, если там есть аналогичная должность).

Если «токсичность» руководителя умеренная или «запасного аэродрома» нет, то можно занять позицию бездумного исполнителя, но есть риск, что после того, как в случае безукоризненного выполнения некорректной задачи результата все равно не будет, виноватым все равно окажется исполнитель. В моей практике был пример, когда подчиненные просили своего начальника отдавать свои приказы в письменном виде – по электронной почте, подавая ему эту идею под тем соусом, что письмо будет служить исполнителю напоминанием о выполнении работы. После сопоставления приказа с результатом, поиски виноватых прекратились, но руководителя это ничему не научило, он продолжал гнуть свою линию.

Побочным эффектом оказался рост командного духа в отделе: сотрудники начали дружить против своего шефа. Но не думаю, что это подходящая атмосфера в коллективе, потому что в основе такого «объединения» лежит агрессия и негатив.

2. Неопределенность и непонятность в постановке задач руководителем

Уже неоднократно было замечено, что люди, оказавшиеся на руководящих позициях в западных компаниях, хорошо разбираются во всевозможных «надстройках» типа agile и scram, но при этом совершенно не имеют представления о базовых, фундаментальных навыках любого менеджмента – постановке целей, планированию их достижения и учета времени как ресурса.

Метод выживания очень прост: сотрудник вынужден сам изучить SMART-алгоритм постановки целей. При получении любой новой задачи быстренько в собственной голове разложить ее на все пять составляющих, после чего сверить с руководителем понимание работы и расстановку приоритетов.

Для этого нужно обладать определенным мужеством, потому что в 90% случаев босс отвечает в стиле «все вчера, а если не успеваете, значит, плохо работаете». Не в полномочиях подчиненных перестраивать (или строить с нуля) бизнес-процессы и перераспределять обязанности, но просто договориться между собой они вполне могут.

Предвижу, что подобный совет скорее расстроит тех, кто в данный момент работает с подобным управленцем, но я в свое время прибегала именно к этому способу, и лично мне это дало великолепный опыт постановки задач и профессиональное развитие.

3. Соотношение полномочий и ответственности

Почему-то аксиому, что ответственность нельзя делегировать, ее можно только разделить, помнит едва ли половина руководителей. Вторая половина вообще считает, что подчиненным нельзя ничего поручать, поскольку они заведомо все испортят, или забудут, или сделают плохо.

Другая крайность – это постановка задач без предоставления каких-либо полномочий для их осуществления. Узнай, но прежде, чем решать, скажи мне. Сделай, но сначала покажи мне. Скорость принятия решений в таком случае падает до чуть ли не полной остановки работы. Руководитель считает себя перегруженным, потому что, по его глубочайшему убеждению, никому ничего нельзя поручить.

Про делегирование такие руководители если и слышали, то не дали себе труда разобраться. Подчиненные от такого начальника особо не страдают: им проще ни за что не отвечать и придерживаться позиции «моя хата с краю». Страдают от такой позиции клиенты, устающие ожидать решения самых простых вопросов.

Сложность противостояния подобному подходу не столько в совершаемых действиях, сколько в самом факте их необходимости: зачем что-то менять, если шеф сам взвалил все на себя. Но для меня этот пункт сродни предыдущему: важен для тех, кто собирается расти как профессионал.

4. Удовлетворенность от оценки значимости своего вклада

На мой взгляд, на свете крайне мало людей, которым достаточно собственной оценки своей работы. Гораздо больше таких, кто громко заявляет, что мнение окружающих им глубоко безразлично, прикрывая этим криком панический страх, что оценка окажется невысокой. Плюс недохваленность, бесправие и прочие тщательно спрятанные комплексы.

Поэтому если руководитель вспоминает о сотруднике только тогда, когда тот совершил ошибку, то он накрепко впечатывает в него ощущение его (сотрудника) никчемности, ведь ничего, кроме ошибок, тот совершить не в состоянии. Ничего удивительного, что такие работники не имеют сил противостоять потребительскому экстремизму, конфликтуют с контрагентами и партнерами.

Чтобы противостоять подобному отношению к себе, нужно уяснить, что «хвастовство» – это громкое безосновательное заявление о своих заслугах, а «гордость за выполненную работу» – это утверждение, которое имеет под собой очень хорошо измеряемое основание. И говорить о своих заслугах громко не только можно, но и нужно. А начальнику неплохо было бы понять, что «похвальба» и «похвала» – тоже не одно и то же.

5. Отсутствие поддержки и помощи со стороны руководителя

Это то, что вселяет в сотрудников веру в свои силы, соответственно, ее отсутствие эту веру уничтожает. Люди часто боятся напрямую попросить о помощи, считая это проявление слабости и некомпетентности. Но если боязнь является прямым следствием четырех причин, перечисленных выше – это уже слабость не сотрудника, а его руководителя.

Со всеми факторами одновременно бороться бессмысленно, нужно выбрать тот, который является первоисточником, и начать с него.

6. Плохая координация работы различных сотрудников и отделов

Это также вызывает много негатива. С одной стороны, сотрудники легче всего обходят формальную субординацию, с другой именно этот «обходной путь» сам по себе является источником неприятностей – руководители перестают понимать, кто из их подчиненных с кем и по какому вопросу взаимодействует, а главное, когда и какого именно ожидать результата.

Практика показывает, что результат, как правило, отрицательный, и виноватых тоже найти невозможно.

Если руководитель не хочет выпускать поводья из рук, он должен сам озаботиться построением понятного взаимодействия между работниками различных подразделений.

7. Межролевые отношения и конфликты

Наличие неформального лидера в абсолютном большинстве случаев вызывает нервозность официального руководства, которая потом отражается на всех подчиненных. Сложности в координации работы между отделами вызывают не только невыполнение задач, но и выход одного или нескольких сотрудников из подчинения своему непосредственному начальнику и фактическое выполнение заданий другого отдела.

Перекосы в субординации, подотчетности и личных амбициях являются серьезным сигналом, что построение бизнес-процессов и распределение функций не просто назрело, а уже перезрело и того и гляди нанесет непоправимый вред.

8. Наличие нездоровых явлений в коллективе (от троллинга до прямых домогательств)

Я ставлю его на последнее место, потому что если преследование идет со стороны руководителя, то, как говорится, смотри пункт первый – стиль руководства. А если преследованием занимаются равные по должности сотрудники, то это в большей степени вопрос уверенности в себе тех, кто травит. Если же начальник, сам вроде бы и не участвуя в троллинге, негласно его поддерживает, то мой совет сотруднику, попавшему в подобную переделку – немедленное увольняйтесь.

Источник: https://hr-tv.ru/articles/