Почему начальник отвергает все ваши хорошие идеи

15.03.2017
Перемены - это всегда сложно. Но, как убедился обозреватель BBC Capital, особенно сложно провести в жизнь отличную идею, попавшую на стол вашего руководителя.

Конечно, все мы слышали, как руководство компании буквально умоляет сотрудников: предлагайте новые идеи, мы ждем их от всех и каждого! Возможно даже, что к этому хору присоединился и ваш босс.

В самом деле, кто признается в том, что не любит инновации? Они очень полезны, разве не так?

Но когда дело доходит до инноваций у вас на работе, вам лучше умерить свои ожидания, а потом подумать и снизить их еще немножко.

• Как начальство выживает талантливых сотрудников
  
• Как наладить отношения с закомплексованными коллегами
  
• Вам кажется, что вас собираются уволить?
  
• Невыносимое бремя мелочной опеки

У вашей идеи куда больше шансов окончить свой путь среди бумаг в недрах кабинета вашего непосредственного начальника, чем добраться до главы компании.

Не то чтобы высшее руководство не любило новые идеи. Скорее дело в том, что окружающие вас люди - коллеги, непосредственное начальство - с неохотой идут на любые перемены.

Идея - это враг

В наше время крупные компании, которые не идут по пути инноваций, обречены.

"Сегодня компании буквально вынуждены заявлять о том, что они меняются, - говорит преподаватель организационного поведения в школе бизнеса имени Дардена Вирджинского университета (США) Линн Изабелла. - В этом есть что-то от старого доброго стремления не отставать от соседей".

При этом, по словам Изабеллы, "сопротивляются переменам не организации, а люди. Именно люди должны понять, какие выгоды несут для них перемены".

Все вышесказанное не обязательно означает, что ваша идея будет отвергнута, поясняет преподаватель. Важна не идея сама по себе, а то, как вы убедите других поверить в нее. Иными словами, "обертка" для идеи значит очень многое.

В конечном итоге, все сводится к нескольким ключевым вопросам, которые будут задавать себе адресаты ваших инициатив, считает Изабелла.

Например, такой вопрос: что это нововведение означает лично для меня? Или: это будут дополнительные трудности или новые карьерные возможности?

Как это повлияет на мою работу? Есть ли риск того, что в результате меня уволят? Иными словами, стоит ли эта овчинка выделки?

Последний вопрос особенно важен: всем нам известно, что у компаний обычно имеется некий опыт реализации новаторских идей, и далеко не все эти идеи в итоге оказывались удачными.

К сожалению, отмечает Изабелла, слишком часто ответы на эти вопросы оказываются не в пользу инноваций.

Именно поэтому люди, которые должны были стать поборниками новой идеи, не торопятся проводить перемены в жизнь. Но затем, как учит нас история, ситуация осложняется еще больше.

"Нововводитель встречает врагов во всех тех, кому жилось хорошо при прежних порядках, и приобретает только весьма робких сторонников в тех, чье положение должно при этих нововведениях улучшиться", - писал Никколо Макиавелли, чьими советами пользовались многие богатые и могущественные деятели в Италии XV и XVI века.

"Робость эта происходит... отчасти от общей всем людям недоверчивости ко всему новому, не признанному обычаем, не проверенному опытом".

Сегодня, сегодня, не завтра

Приведенная выше цитата в целом объясняет, почему новые идеи не находят поддержки почти во всех компаниях, и это объяснение актуально до сих пор. Но наряду с ним существуют и более конкретные причины.

Одна из них, как правило, связана с ростом корпораций.

"Сегодня бизнес отходит от долгосрочного планирования и сосредотачивается на финансовых ожиданиях от следующего квартала", - рассказывает управляющий партнер консалтинговой компании Red Rocket Ventures Джордж Диб.

"В тот момент, когда вы начинаете думать не о перспективных прибылях, а о сиюминутных доходах, вы подрезаете крылья любым новаторским начинаниям".

Представьте себе, что у вас появилась великолепная идея, на реализацию которой необходимо 10 миллионов долларов, но при этом потенциальная будущая прибыль от нее составляет миллиард.

Перспектива вернуть вложения в стократном размере выглядит заманчиво, но проблема заключается в том, что вам придется объяснять причины сокращения квартальной прибыли на 10 миллионов.

"Руководители не желают заниматься подобными инвестициями, - рассказывает Диб. - Они скорее сосредоточатся на том, что принесет прибыль немедленно".

Вразрез с этим общепринятым шаблоном действует, например, компания Amazon. Ее основатель Джефф Безос всегда убеждал инвесторов смотреть на долгосрочную перспективу, а не на ежеквартальные финансовые отчеты.

Диб напоминает, что превращение Amazon из книжного интернет-магазина 1990-х в гиганта розничной торговли потребовало масштабных преобразований.

Сегодня Amazon предлагает услуги облачных вычислений, сдает склады, ведет потоковую передачу данных: все эти инициативы, отмечает Диб, исходили от сотрудников компании.

"Не думаю, чтобы Джефф Безос занимался всем этим сам", - отмечает он.

Возможно, еще лучше характеризует компанию Amazon ее готовность к продвижению продуктов, в итоге оказавшихся неудачными.

Давно ушли в прошлое и стали историей эксперименты с телефоном Fire, с сервисом Wallet, c сайтом Amazon Local, который публиковал скидки и выгодные предложения местных магазинов.

Этот длинный список закрытых проектов свидетельствует о готовности браться за реализацию идей, результат которых вовсе не гарантирован. Другими словами, в Amazon согласны брать на себя риски.

Новаторов просят не беспокоить

Однако у этой проблемы существует еще один аспект, с которым вы, скорее всего, сталкивались на рабочем месте.

"Корпорации нанимают умных людей, но не тех, кто любит риски, - говорит Джоан Адамс, основатель компании Pierian Consulting. - Руководители берут на работу тех, кто похож на них самих".

Вот почему руководитель, который не любит рисковать, скорее всего наймет подчиненного, разделяющего его подход.

"Точно так же поступит и начальник этого руководителя", - выстраивает цепочку Адамс.

Кроме того, не стоит забывать и о старой доброй политике.

"Иногда люди игнорируют удачные предложения просто по политическим соображениям", - рассказывает Стивен Дэнли, соавтор книги "Болезни и расстройства менеджмента".

"Если некто не пользуется популярностью в организации, то вы знаете, что его идею, донесенную до руководства, скорее всего отвергнут".

Сколько руководителей решатся выступить с идеей, которая обречена с самого начала? Поэтому если где-то в верхах вас недолюбливают (даже без причины!), вашу прекрасную идею зарубят, даже если потенциально она способна перевернуть бизнес компании.

Определенную роль играет и вопрос компетентности. Некоторые люди недостаточно умны или квалифицированны, чтобы отличить хорошую новую идею от плохой, напоминает Дэнли.

Впрочем, порой все мы страдаем этим, особенно когда предлагаемые перемены чересчур радикальны.

Выбраться из колеса

Впрочем, в сфере инноваций не все так безнадежно.

"Существует целая отрасль, в которой работают люди, не разделяющие подобное корпоративное мышление, - говорит Джоан Адамс. - Каждый год высокооплачиваемые консультанты - такие, как я - помогают компаниям выбраться из дорогостоящего цикла повторения одних и тех же устаревших действий".

Так что, возможно, вы просто находитесь не по ту сторону стола.

Предложенные "чужаками" инновации приносят прибыль, а успех таких фирм, как Pieran, в которой работает Адамс, доказывает, что руководителям гораздо легче согласиться с идеей, исходящей от стороннего консультанта.

Источник: https://www.bbc.com/russian/