Работники второго сорта. Часть 2

20.06.2018

Плачевный результат

Как вы думаете, при таком подходе кто оставался за бортом фонда материального поощрения? Правильно, работники, имеющие благополучного супруга, не имеющие проблем с детьми, со здоровьем (а, возможно, имеющие, но не желающие ставить директора об этом в известность).

Эффективные, но независимые, такие работники чувствовали себя людьми второго сорта, и не важно, что производительность их труда была высокой, ведь работали они зачастую за двоих-троих – тех самых «проблемных»… В данной схеме места таким работникам не было, наоборот – любое предложение об их поощрении у директора вызывало недоумение, граничащее с раздражением: «А что с ними? Работают, и ладно!»

В результате профессионалы, знающие себе цену, уходили, остальные пытались действовать в рамках принятого (поощряемого!) поведения: при случае жаловались директору на жизненные невзгоды, старались принести из дома что-нибудь вкусненькое и угостить директора, пышным цветом расцвел подхалимаж…

Причины негативных явлений

Такое явление наблюдается, как правило, в бюджетных организациях. Причины:

· деньги государственные, поэтому не жалко, можно щедрой рукой отсыпать из государственного кармана тому, кому хочется;

· в бюджетных организациях очень настороженно относятся ко всяким «фокусам» вроде KPI, MBO и т.п., гораздо понятнее старая проверенная схема ☹;

· сама система оплаты труда – так называемая НСОТ – отдала в руки руководителей право распоряжаться премиальным фондом, фондом оплаты труда, внебюджетными средствами. Как говорится, хотели, как лучше, ну а как получилось, спросите рядовых бюджетников…

В том, что такое явление не новое и не редкое, можно убедиться, прочитав юмореску Михаила Жванецкого от 1971 г.

Нужно исправлять ситуацию

Можно ли как-то исправить ситуацию? Всё зависит от вашего статуса в организации и степени влияния на руководителя.

Отчасти помог переход на эффективные контракты, когда с федерального уровня было спущено требование установить критерии и показатели деятельности по каждой стимулирующей выплате. Правда, при разработке этих показателей тоже бывает много казусов, но это лучше, чем махровый субъективизм.

Неохваченными остались премиальные выплаты, они по-прежнему могут распределяться директором единолично, нарушения закона здесь нет.

Вы можете действовать тремя путями:

· пытаться повлиять на директора, изменить его отношение к происходящему;

· действовать через представителей работников, если таковые есть в вашей организации;

· заручиться поддержкой влиятельных должностных лиц и постепенно отвоёвывать позиции. Это могут быть заместители директора, главный бухгалтер, рядовые сотрудники, вхожие к директору.

Дело это непростое, вам придётся проявить чудеса дипломатии, чтобы не нажить себе врагов и добиться улучшений, ведь расстаются руководители со своей привилегией очень неохотно.

Преобразования, осуществляемые в целях улучшения

К чему вы должны стремиться?

К установлению правильных показателей эффективности деятельности:

· характерных для каждой должности;

· измеримых;

· достижимых;

· релевантных, имеющих отношение к данной должности, на которые сотрудник может повлиять;

· имеющих конкретную временную цель.

Также вам следует от единоличного принятия решений по данному вопросу перейти к коллегиальному, то есть наделить существующий орган управления соответствующими полномочиями либо создать новый, например, премиальную комиссию, разработать и утвердить положение о её работе, образцы документов.

Можете оставить директору возможность поощрять того, кого он считает нужным, учредив так называемый директорский фонд – это небольшая доля общего премиального фонда. Порядок его образования и расходования также должен быть закреплён в локальном нормативном акте.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/nashtrud/