Мотивация. Фактор 1: Обратная связь

03.07.2018

Людей на рабочих местах может мотивировать что угодно: от офиса в Майами до фикуса на рабочем столе. Но есть факторы, которые оказывают на мотивацию сильнейшее влияние, как положительное, так и негативное. Предлагаю рассмотреть один из них: обратную связь от руководителя.

Одна из основных задач руководителей в западной бизнес-модели — не только давать задания и собирать результаты, но и помогать сотрудникам развиваться, оценивать их успехи и давать конструктивную обратную связь. Если между подчиненным и начальником была договоренность об обратной связи или же это стандартная процедура, но она по каким-то причинам не выполняется, сотрудничество нельзя назвать продуктивным.

Зачем нужна обратная связь?

Обратная связь — это такой же источник знаний и «волшебный пинок» к развитию, как и профессиональная литература, мастер-классы, профессиональные сообщества и т.д. В условиях командной работы обратную связь могут давать коллеги и руководители.

Регулярные запланированные сеансы обратной связи позволяют сохранить устойчивые коммуникации между руководителем и подчиненным, держать обоих в тонусе. Для сотрудника обратная связь — это путь к развитию и способ быть в курсе текущей ситуации на проекте, для руководителя — быть в курсе каких-то проблем/вопросов/предложений сотрудника.

О — объективность оценок

Обратная связь основывается на оценке работодателем работы сотрудника, и оценка должна быть максимально объективной. Если два сотрудника одинаково плохие, но при этом один из них любимчик в команде, потому что разделяет любовь начальника к фигуркам перламутровых пони, то объективности в такой оценке примерно столько же, сколько в примере с изучением иностранных языков Архипом и Володаром. Естественно, сотрудник, считающий, что к нему несправедливы, будет сильно демотивирован. Зачем стараться, если все равно никто не оценит?

Какой может быть обратная связь?

Обратная связь может быть абсолютно разных форм: от непринужденного разговора у кофе-машины и совместного похода за мороженым до переговоров в отдельной комнате с протоколом и официальным письмом.

Сообщить сотруднику о его ошибках нужно таким образом, чтобы он не только услышал о факте допущения им ошибки, но и понял, что нужно делать, чтобы больше такого не допустить. То есть в общем случае к сеансу обратной связи нужно подготовиться, предварительно составив план обсуждения. Он может быть примерно таким:

1. Итак, дела обстоят... — вы общаетесь о текущих задачах, решаете какие-то вопросы. 
2. Смотри, я заметил, что... — здесь вы сообщаете сотруднику о проблеме.
3. Из-за этого у нас... — здесь вы объясняете, почему это было плохим решением.
4. Лучше сделать вот так... — предлагаете альтернативные варианты.
5. Так лучше, потому что... — объясняете свои предложения.
6. Давай договоримся, что... — приходите к окончательным договоренностям.
7. Мне нравится, что... — подслащаете пилюлю.

Причем заметьте, при достаточно сноровке такой разговор можно провести не только в переговорной комнате, но и утром у офисной кофе-машины. Только как понять, как лучше давать обратную связь — в строгой обстановке или в непринужденной беседе? На мой взгляд, форма обратной связи полностью зависит от характера подчиненного. В одном коллективе могут быть сотрудники, которые не воспринимают серьезно разговоры на кухне, и есть их коллеги, которые вздрагивают от любого приглашения пообщаться. Поэтому я рекомендую экспериментировать с формами обратной связи.

Как часто нужно давать обратную связь?

Тоже зависит от натуры вашего сотрудника. Кому-то хватает раза в месяц, а кого-то нужно «фидбечить» каждый день. Такой разброс обусловлен исключительно личными особенностями людей, но кажется, что ежедневный фидбэк нужен джуниорам, сотрудникам на испытательном сроке и сотрудникам, которые по каким-то причинам перестали справляться со своими обязанностями.

Заметьте, сидеть в переговорке по два часа с каждым сотрудником совсем не нужно. Иначе все ваше рабочее время будет уходить на общение с командой. А вам еще нужно общаться с заказчиками, декомпозировать задачи, следить за выполнением, участвовать в разных встречах и не мешало бы иногда есть, спать и культурно отдыхать.

Обратная связь — ответственность руководителя или сотрудника?

Я придерживаюсь правила 50%. Делаю шаг навстречу, значит, и сотрудник тоже должен сделать шаг навстречу. Нет? Тогда переходим на язык распоряжений и директив.

Если вас разделяют 10 шагов, сделайте 5 навстречу.
Если вас никто не встретил, ну, ок, бывает.
Сами потом локоточки будут себе кусь.

Вольное изложение древней азиатской мудрости.

Если вы даете сотруднику обратную связь, ему следует использовать ее по назначению. Если на протяжении долгого времени сотрудник повторяет одни и те же ошибки, создает одни и те же проблемы, то, возможно, пора обозначить с сотрудником план действий по его развитию с какой-либо конечной датой и постоянным мониторингом. Если по истечении выбранного срока проблемы не исправились, то стоит задуматься о поиске замены. Или можно попробовать лишить сотрудника премии.

Любой заинтересованный в личном росте человек будет использовать критику в свою пользу. Руководитель же должен донести обратную связь до сотрудника таким образом, чтобы сотруднику не пришлось долго и скрупулезно искать крупинки здравого смысла в потоке слов. Поэтому постарайтесь доносить свои мысли максимально просто, без витиеватостей и словесных вензелей.

Хорошая практика:

Василь, смотри. На прошлой неделе ты круто поднажал, и мы успели выкатиться в требуемые сроки. Но я посмотрел твой код, там есть места, которые можно исправить. Ничего критичного, просто в целях оптимизации. Например, тут и тут. Я так думаю, ты решил реализовать функции именно так, потому что не было времени думать об эстетике и гайдах. Я прав? Поэтому давай, пока руководство беспробудно празднует релиз, ты пофиксишь эти проблемы, и мы с тобой еще раз их посмотрим и раскатим. Все остальное — хорошо. Сколько времени тебе нужно?

Плохая практика:

Вася, в коде дичь. Исправляй.

Очень плохая практика:

Учитывая последние международные стандарты оформления, мы категорически настаиваем на исправлении некритических ошибок в программном коде продукта, поскольку мы считаем, что исправление проблем в текущем периоде минимизирует необходимость возвращаться к проблемному разделу программного кода в будущем, что поможет сконцентрироваться на более важных будущих продуктовых планах, благодаря чему мы сможем потенциально увеличить выручку с 15% до 15,5%, поэтому необходимо привлечь непосредственного исполнителя к исправлению указанных недочетов с установлением сроков сдачи исправления.

Даже «Вася, в коде дичь. Исправляй.» звучит лучше, чем последнее полотно оторванного от реальности и бреда. Кто «мы»? Какой дедлайн? И главное: что исправлять-то? Что-то не работает? Но продукт прошел тестирование! Что-то не так в коде? Дебаг тоже прошел нормально! Что не так-то?!

В общем, общайтесь коротко, понятно и по делу. Давайте каждому сотруднику такую обратную связь, чтобы они хотели с вами общаться и дальше.

———

Источник: https://zen.yandex.ru/media/